Experiencias del C.E.E.: La armonía en las empresas

Experkncws del e: E. E.: LA .ABMONIA EN LAS
EMPRESAS(*)
L UN NUEVO ESTILO DE ACCIÓN
En el curso de uora sesión de estudio dcl C. E. E. que reunía a
mandos
de varias empresas, un jefe
de fabricación de una importante
acerería
nos planteaba la pregunta siguiente:
"¿Pueden ustedes, para ·resumir la enseñanza de esta estancia,
indicarnos, en tma fórmula fácil de explicar, un objetivo que pueda ser propuesto en nuestro ámbito?
Debemos confesar nuestra poca a:fición a las fórmulas. Con ellas
se desliza uno, demasiado fácilmentie, hacia el slogan, las simplifi­
caciones abusivas, el espíritu de si,stema.
Sin embargo, una idea maestra puede fijar lo esencial del ob­jetivo.
Se
ttaJta de reanudar /,os Z.Zos debilitados o rotos por el espíritu
de la ludha de clases; de ,establee,,,-las comunicaciones rotas por la
ment:al.idad dialéctica.
Restablecer !os Ia20s rotos entre los hombres cuando sus rela­
ciones se reducen a relaciones de fuenia entre los patronos y los
asalariados.
Reanudar los lazos rotos entre los asalariados y sus jefes, cuando han sido "cortocircuitados" por poderes paralelos.
Restaurar los lazos
rotos

entre
cada hombre y su trabajo, cuando
el
abuso del
taylorismo ha institucionalizado Ia ruptura entre el
brazo y el cerebro.
Restaura<
los !aros rotos. entre poder y responsabilidad, hasta en
los diversos
campos de la vida ruiciooai.
Rechazamos
las rupturas, las barrerns que hacen de la vida so­
cial un =po cerrado de lu~has permanentes.
(*) Por su interés práctico reproducimos del número 24, abril 1978, de C. E. E. INFORMATIONS dos textos ilustrativos de la tarea que realizan en las empresas francesa.a nuestros amigos del Centre d1études des entrepri.ses.
1451
Fundaci\363n Speiro

LA ARMONIA EN LAS EMPRESAS
Rechazamos la aeeru:ia de que haya una oposición fundamental
entre la

prosperidad de la empresa
y las aspiraciones de !os hombres.
Nos es preciso movilizar en todos ios niveles a los hombres que
tengan el suficiente
valor para reanudar los lazos distendidos o rotos.
Reinudar los lazos entre las jexairquias de las empresas y los asa­
lariados, dando prioridad a los eoouenttOS fundados en las rompe­
tencias
y responsabilidadfs.
Reanudar
entre
los jefes
de empresa
y los mandos intermedios los
lazos amenazados por fas estructuras.
Reanudar los lazos enu,e el interés y el debe,,, restableciendo las
nociones d-e mérito y de justicia en los salarios.
Reanudar los ·lazos entre los mandos de los diferentes departa­
mentos, ,restaurando el sentido -de servicio.
Reanudar los lazos entre los responsables de fas empresas y sus
organizaciones profesionales.
Reanudar los
lazos entre las empresas y los magisttados o los
elegidos demasiado mal informados de lo que pasa en las empresas.
Reanudar los

lazos
enu,e los talleres y IJas escuelas, llevando res­
puestas a las preguntas de

los
,jóvenes.
Reanudar los
lazos

entre las empresas
y lo que las rodea, mediante
compromisos entre las gentes de oficio,, en los consejos municipales,
awdaciones de padres, romisiones de alojamiento u organizaciones
cuitu:rales.
Es preciso salir de ias alternativas rutinarias enu,e izquierda y
dereoha, capital y trabajo, liberalismo y marxismo ••.
Estas viejas divisiones oo hacen más que cubrir algo que ya oo
es nec.esario.
La vttdadeta línea de demaroición está en 01lta parte.
Existen propagaudas, movimientos, acciones, partidos -los que
sean- que
cavan fosos, y erevan barretas, que proyectan sobre 'las
realidades sociales el "mito de las dos tendencias", el principio de
división, la
práctica de !la lucha de clases.
Pero,
por otra parte, bar todos aquellos que se dedican a anudar
o
a
restaurar los

lazos
sociales.
Este

es un objetivo.
Peto es mmbién un método, un estilo de acción.
Es el objetivo más fácil de conseguir, puesto que cada cual está
en situación de anudar aquellos lazos y de restableoet aquellas co­
municaciones que dependan dkectamente de uno mismo.
Está en juego lJa paz sodllll. y también la unidad y la coherencia
de la nación.
1452
Fundaci\363n Speiro

LA ARMONIA EN LAS EMPRESAS
II. Los ELEMENTOS DE UNA POÚTICA SOCIAL
Los conflictos en la empresa nacen del sentimiento de que Jo,;
intooeses de ésta han ere hallanse en oposición fundamental con los
intereses de Jo,; asalariados.
Este ·sentimiento es mantenido a menudo por .el tipo de orga­
nización adoptado en la empresa y apoyado por propagandas que
h= de

la
lucha de
clases su postulado
básico.
Puede rorregirse
esta actitud efectuando precisas revisiones en
el gobierno de la empresa, y evitando que se refuerce la influencia
de quienes
sostienen la

lucha de
ciases.
Los hechos confirman que las condiciones de desarrollo com­
pleto
de
los hombres en la empresa son las
mismas condiciones para
la prosperidad de la empresa misma.
Aj Mejora de las condiciones de vida en la empresa
Condiciones:
Se refieren eseociallmente a la naturaleza de las relaciones je­
rárquicas del
personal con loo cuadros.
Cuando
un asalliriado tiene una cuestión que plantear, cualquiera
que
sea su fin, se dirige preferentemente a su jefe direcro, a un
nivel superior, a un savicio funcional o a un delegado.
El
asalarw recibe de él la respuesta y sabe que esta respuesta no será desmen­
tida por ninguna otra autoridad.
Lo que requiere que Jo,; cuadros . de mando reciban poderes su­
ficientemente extensos para person l. C&locaci6n:
La decisión de colocación pertenooe al jefe.
2. S«Jarios:
La detertninoción del salario es sentida como una injusticia cada
vez que no se determina sino por elementos cuantitativos (puesto,
bonificaciones ... ), sin tener en cuenta lo cualitativamente a.portado
por el obrero en su tral:,ajo. Y el jefe es el único que puede apreciar
estas cualidades. Por eso, su poder en la promoción debe ser deter­
minante.· Cuanto sea el nivel más próximo a los interesados en la de­
cisión que se tome, más justa podrá ser ésta.
1453
Fundaci\363n Speiro

LA ARMONIA EN LAS EMPRESAS
3. Afectación a los puestos de trabajo:
Todo lo que limita al poder del jefe (cuadriculación de califi­
cación, cotizaciones de los puestos ... ) limita también la polivalencia
de

ios
obreros, y con ello sus posibilidades de promoción, su libertad.
4. Me¡ora de las. comUciones de trabajo:
Son ""'1les, cuamlo los cuadros de mando tienen 1Woat1va y
mclios. llspecialmente es impott:ante que no se yea frenado por la
rigidez
del sistema de remuneración_
5. Información:
El jefe debe ser el prim comunicar al taller cualquier información que haya de darse. En
espocial, en .esta comunicación al. jefe, jamás debe anticipan;e ningón
delegado.
6. Responsabilidad:
El jefe debe decidir bajo su *8ponsabilidad --en el cuadro del
reglamento de

la
C11Sa,-en las materias de su competencia. Es pre­
ciso, pues, velar para que tenga:
-Voluntad: por eso debe ser elegido más en razón de su au­
toridad
que de

su
ca:lificación técnica.
-Fcirmo.ción: para lo ami debe ser 11tjud«do en esa tarea por
las jetarquías superiotle.S y los servicios.
-Poderes: lo crud supone una delegación efectiva y jamás con­
trastada.
Casi todos los casos de perturbación social proceden de una pér­
dida de influencia de los jefes; Esta pé,dida de influencia de los
jefes se produce genetalmente porque han sido desmentidos o cor­
tocitouitados por influencias superiores, por 4os servicios funcionales
o pot intervención de delegados.
Esta :restauración de poderes, de responsabilidades y, pot lo tantc,
de la competencia de la ferarqula, representa algo previo y es con-
1454
Fundaci\363n Speiro

LA ARMONIA EN LAS EMPRESAS
dición paca producir cualquier mejora, infurmación, concierto, en­
riquecimiento. Implica, por p voluntad real de desoontralización.
Particularmente
en
las
empresas de
múltiples establecimientos,
la
escala de decisión, ,eferenre a los problemas humanos, no debe
siruarse
fuera de c.ada establecimiento.
Puesta en obra:
Exige que el jefe del establecimiento ----<:olocado en el lugar su­
perior-y algunos por lo menos de ios cuadros de mando, hayan
tomado suficientemente conciencia

de
io que está en juego, que se
comprometan persoruclmente a ello y marquen claramente su polí­
tica
para llevarse dentás a todos los ontos cuadros de mando.
Corresponde, pues, a '1os cuadros de mando tomar la iniciativa
de cualquier clase de progreso, sea. en organización del trabajo, se­
guridad, higiene, ventajas sociaies, estatuto de personal, promociones
individuales ...
Las proposiciones presentadas por cuadros responsables deben
cor!tesponder a progresos reales pata el personal, en tanto que las
reivindicaciones presentadas por

los
delegados no ofreaen las mismas
garantías de que sea así.
Una dirección debe, pues:
-Incitar a sus cuadros y agentes de maestría a que tengan ini­
ciativa y haya proposiciones.
-
Acoger
las proposiciones
de los cuad.os con preferencia a
las demás.
- No rendirse jamás a la presión de !os delegados concediendo
alguoa
mejora que hubiera sido
rechazada a
propuesta de los
cuadros de mando.
B) Evitar que se' refuerce la influencia de los que mantienen
fa lucha de ola.es
Esta influencia es un efecto principal :
-de la ley

que ha
establecido la
institución de una jerarquía
paralela sin

que los legisladores
y los interesados se hayan
dado cuenta de

su alcance.
1455
Fundaci\363n Speiro

LA ARMONIA EN LAS EMPRESAS
-de los respoosi,blies de empre;a que en demasiado número de
casos han

preferido
«rentraliza, el diálogo" en lug,u, de de­
legar poderes a

los
cuadros de mando,
Mieno:as
que la '1:ey encarga a los dcleg,dos un papel suboidiario,
para cuando Úna cuestión no ha sido regulada por la jera~quía, mu­
chas direcciones han invertido el orden legal y han hecho de los
delegados los inrercesores universales de la gracia patrornrl.
Es aconsejable, por el cont!rario:
-Renunciar_ a toda negociación colectiva a nivel de la empresa
(realizando las negociaciones, por el contrario, a nivel pro­
fesional).
-

Y
entiéndase bien, debe evitarse que los representantes nom­
brados

o
elegidos sobrepasen sus

estrictas funciones
legáles.
En

todas partes en donde se mantiene, esta poHtica trae la conse­
Cll!e!lcia de circunscribir la influencia ,:ea! de los representantes que
d=rollan el espíritu de fa lucha de clases. El personal se. libera
así

de una
presión y se comporta de mejor voluntad· con su je­
rarquía..
1456
Fundaci\363n Speiro