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Número 183-184

Serie XIX

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Clima humano de las empresas y eficacia de la producción

CLlMA HUMANO DÉ LAS EMPRESAS Y EFICACIA
DE LA PRODUCC10N
(*)
INTRODUCCIÓN
Todos los jefes de empresa que encontramos se muestran preo­
cupados por mejorar el
_clima social
de su empresa
y el rendimiento
de su producción.
Estos imperativos a veces les parecen antinómicos. En la expe­
riencia que hemos realizado en nuestras empresas, tratamos de po­
ner en acción todos esos datos en- un conjunto sencillo, coherente y
eficaz. C.Omenzada hace una quincena de años, seguida con paciencia
y prudencia, puesta en obra progresivamente; ha sido aplicada en
todos los escalones. Reformas bastaote radicales, llevadas a
la fa.
bricación, se
han proseguido hasta los servicios administrativos con
el fin de obtener una unidad de conjunto que, en su simplicidad, es
condición de toda buena gestión.
Esta
experiencia de

15 años
la hemos puesto a prueba en el
mercado interior, en · la competencia internaci_onal y en el progreso
técnico. ·
Productores de material electrónico, tenemos que enfrentarnos
con

una competencia nacional e internacional extremad.amente
di­
fícil para piezas que piden años de estudios y de técnicas, una ca­
lidad
y un progreso constante. Nuestros resultados son muy posi­
tivos; la posici-6n de nuestro grupo entre sus diferentes clientes, se
confirma cada día, tanto por los precios que practica como por la
calidad técnica de sus productos. Desde Gr,enoble, donde tenemos
cierto número de clientes importantes, uno de nuestros agentes nos
escribía: "De una maneta general, comprobamos la satisfacción de
los clientes con relación a nuestra sociedad, que consideran como
una de las sociedades mejor organizad,s de Francia."
Estamos convencidos, en lo que a nosotros se refiere, de que esta
''buena organizaci6n" tiene su origen en el clima en el que la gente
(*) Conversaciones de un director de una empresa. de 2.400 personas,
en el curso de las ses-iones de trabajo, animadas por ~uestros amigos del
C. E.E. (Centre d'Bsltlfles des R.,t,eP,ises).
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Fundaci\363n Speiro

CUMA HUMANO DE LAS EMPRESAS
trabaja con nosotros, y de que ese dima es el fruto de la expetien­
cia que hemos realizado.
Vamos, pues,

a examinar el problema desde el principio
y tratat
de resaltat los motivos que nos han
hecho decidirnos

a tomar, de
ciert~ .. ma~ra, el.contrapié del -sistema qu..e-se-h~bía utilizado hasta
que comenzó esta expeiiencia,. ·
. HISTORIA
Recordemos qlle, · ál dfa_- ·Siguiellte de terminar la grierrá·, · fuimos
inundados por avalanchas de técnicas· y de ·métodos nuevos que ve~
nfan de Estados Unidos y que se basabau en el esquema de Taylor.
Se nos explicaba que si, durante la guerra, · los americanos habían te­
nido
éxito• en el esfuerzo de producir su amiamento en condiciones
excepcionales de rapidez y eficaciá, fue graciás a .sus métodos de
trabajo. Después

de
la guerra, algunos organizadores fueron a los
Estados Unidos

para
buscar esos

métodos y volvieron
para propo­
nérselos a los industriales franceses, que: necesitaban recortstrú'ir,.
volver a reedificar y hacer cosas nuevas. En la industria francesa,
llegamos
a

ser taylotistas,
en Ia:s empresas soplaba el viento a f<1vor
de

ese estilo de mando y de organización.
. : ·
Cuando

me
fue propuesta )a organización general

del
grupo, no
púde

responder
inmediatamente. Antes
de comprometerme, quise
informarme. Seguí, pata ello, cµ.rsos y me encontte arrollado éri. ese
etig,:anaje. ·En la oficina de Tiempos Elementales y en las sociedades
de organización iridustrial .tri-e enseñaroh ·estOs. métodos. Una estancia
de cerca de séis meses en MICHELÍN terminó de convencerme y, al
incorporarme

en
nnestro grupo,

declaré en el
cnrso i:le . una reunión
plenariá de los· Directo!"es de-nuestras fábricas:
"Señor,es, _ e$tamos en

un
:;iS1:ema de
pago por
piezas, o por'" eco­
nómfa del tiem?), estámos en la 'Verdad''.
Yo pensaba,. en . efecto, que estfrhamos . en lo. cierto y . que sólo
debíamos encontrar
un

denominador
común a· todos

los sistemas que
se habían utilizado hasta
entonces en

cada fábrica, nn
método común:
propio para volver a poner eri. orden el siStema de·· rendimiento, ·mari-·
tfoer y confirmar los. métbdosutilizados. Estos métodos llevabafl
consigo, por otra parte, elementos tnuy positivos, partia.ilarmente en
las técnicas de análisis, técnicas indispensables y fundamentales para
el

que·quiera ver claro.
·
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Fundaci\363n Speiro

· Y. EFICACIA DE LA' PRODUCCION
A -EL R)!SULTADO; INSATISFACCIÓN
Y sin embarg() . . . al \\a:rme un paseo por el lugar de trabajo,
al

abrir los ojos
para tomar el mayor contacto posible en los talleres
--cosa . e.senda!; que MICHELÍN me había enseñado--y escuchar
a la. gente, me_ di cuenta de que el sistema no ·era .tan bueno como
parecía.
Si el parrón estaba satisfecho de ver llegar a su oficina cierto
número de papeles, curvas, gráficos, trazos multicolores, si sentía
alguna satisfacción en mostrar a sus visitantes-su oficina de métodos,
esra satisfacción no salía de su despacho y, cuando bajaba al rajo,
podía comprobar
una insatisfacción

general. Yo pude
comprobar esra
insatisfacción, lo mismo .en la región -de París, donde teníamos cuatro
fábticas, que en las provincias. ·
_ Las causas -eran múltiples-.
I
. InsatisfaC1Ción de los maestros
Los contramaestres y jefes de taUer, -encerrados en su oficina,
soldados a su silla, absorbidos por toda la "papelada", pasaban su jor­
nada administrando, clasificando,

redacrando,
y no tenían práctica,
mente tiempo de "ir a ver a su gente, de orientarla, de conocerla. Por
eso-mismo, no .tenían apenas ocasión de explicar, de hacer compren­
der a sus obreros el trabajo que tenían que hacer, y mudho menos de.
educarlos y formarlos.
Los obteros,
de hecho,
estaban mandados por
. la
oficina de
mé­
todos, por. intermedio de bonos de trabajo y de papeles impersona­
les.

Abteviando,
la función "mando -humano" había terminado por
ser
suplantada
por "la administración burocrática".
2· - Insatisfacción obrera
Mandados a distancia, la gente tenía la impresión de ser teledi­
rigida-por un sistema del que nadie comprendía
-nada. Sin un res­
ponsable directo a quién poder plantear pregunras eficazmente; ni
presentar objéciohes, ni suge:rencfas, -pero -con una-mecánica: impla-
ca ble, rígida, y ariónima. -
Estaban verdaderamente -encerrados·· en un sistéma en el que su·
int~ligencia no tetifa ocasión, de actuar. la bómina les era -indesci­
frsblé, por todos'los factores que'babía cle"cliscifiguir y por las ra·
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CUMA HUMANO DE LAS EMPRESAS
zones para que la cifta de salida no fuera nunca la cifra de llegada.
Para justificar la
cifra final, había que volver a abrir libros que ya
tenían de Odb.o a quince días de existencia; se encontraban, por ejem­
plo, rastros del servicio de control empleado entretanto para fijar
la "tasa de residuo"' que había trastornado las pagas. Era. coino un
castigo
en efectos retroactivos, que
la gente no entendía nada y no
tenía la posibilidad de comprobar su exactitud.
El• péndulo de la mala
suerte.
3 • El sistema del engaño
Encerrados en

un universo incomprensible, regidos
por leyes
inexplicables y cuya finalidad, más o menos sospecl,ada, era posi­
blemente la 'de
"sacar provecho''
a
sus espaldas,
los
obreros tendían
a

considerar que el engaño constituía su
única posibilidad
de
· de­
fensa.
Engañaban, pues, anunciando falsas producoiones, no solamente
en cantidad -pues esperaban que nunca se llegaría a rontatlas al
final de
la producción-, sino también en calidad -lo que es mu­
cho peor-, confiando en que el controlno viera la pieza dudosa. El signo de la mentira se instalaba como regla
de vida y dabá lugar a
que este sistema, al desfavorecer a los
trabajadores de buena vo­
luntad, primara a los que engañaban. Las mentiras iban cada vez más
lejos, puesto
que

el contramaestre era, nueve de cada diez
veces, cóm­
plice; él conocía las trampas pero no se atrevía a señalarlas.
H1.1:biera significado, en efecto, atraer sanciones, y sanciones gra­
ves, sobre un personal que, en mutjms casos era valioso; se hubiera
expuesto, también, a perder ese personal, a no poder justificar ya
nunca la producción y, finalmente, a hacerse .reprender. En engaño de
los me'jores hacía entrar a los maestros en un engranaje· tal eme.
finalmente, no pndía impedir nada.
4 -El problema de los residuos
La misma comprobación se _ha hec'ho en el problema de los
residuos. -
Habiendo comenzado a trucar, el obrero trucaba hasta el final
y el producto salido no era de la calidad que se deseabá. · Por otra
parte,
las
"pérdidas"
res11ltabán excesivamente pesadas. A
fuerza
de no
medir las

cosas sino en
tiempo, la economía realizada
era pu­
ramente teórica, absorbida
en pérdidas consider•bles, en residuos
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Y EFICACIA DE LA FRODUCCION
de todas clases. Sobrantes de materias primas, piezas mal hechas, la
ganancia
del

trabajo que justificaba el sistema costaba a menudo
nmcho más caro en material.
Nadie había, por otra parte, explicado nunca ese problema a
obr<:ros, que

no se sentían ligados a los
intereses d~ una casa

de
la
que

no
podían conocer sino sólo un aspecto que les forzaba impla­
cablemente.
Este sis;ema de trucaje se

había
extendido, pues,
a
todos los
ta­
lleres por un condioionamiento general de los obreros.
5 - Condicionamiento del asalariado
Un obrero que e;,tra en un taJler pagado por piezas, inmediata­
mente es puesto al corriente de
las . costumbres por sus ca=das.
Al

instante sabe que no debe sobrepasar tantas
. piezas y que esto
pasa de

tal o tal manera. Las consignas se distribuían en los plazos
más breves.

Que el obrero fuera serio o no, estaba condicionado
y
bloqueado desde su entrada m el taller y, si tenía buena voluntad,
no era cósa de manifestarla, pues era preciso que se :ene.a.jara al ré­
gimen general del taller.
Insatisfacción del

conjunto del personal, trabajo
mal hecho, men­
tiras, trucos, condicionamiento, todo esto se había aigravado por el
hecho de que el sistema de salarios resultaba injusto, pues era im­
posible que fuese un medio de incitación en beneficio de cada cual
y, por tanto, de. su promoción; y las técnicas, máquinas y modos
operatorios se
congelaban.
6 - Injusticia en los salarios
Llegado este límite de deshonestidad en el trabajo, se asistía a
una injusticia de hecho: las personas calificadas ganaban menos. La
cadencía no pide gran inteligencia sino muc!ho Mbito; a partir del
momento en que un obrero producía en cadena, era mantenido en
su puesto de trabajo.
El ·cronómetro tiende a especializar a' la gente, pues el que se es­
pecializa en un puesto produce
más en ese puesto que el que no está
especializado,
Se le mantiene, pues, en -ese puesto contra y frente a
todo; clave de bóveda de ciertas cadenas, de ciertos talleres, de cier­
tos equipos de producción.
Cuando el contramaestre se encontraba por casualidad con tra­
bajos fuera de serie, fuera de
cron6metro, fuera
de la
estructura,
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CUMA HUMANO DE LAS EMPRESAS
¿Qué bada? Iba a bustar a la persona hábil -es decir, de adapta·
ción fácil~,
sonriente -es decu, de

buena
volnntad-, para pedirle
que

hiciera
ese trabajo.

Pero, entonces, éste
· g,u,aba menos que · la
persona
que tenía

un
puesto. de

trabajo
con cadencia elevada, pues
ésta, a fuetza· de' hacer· siempre

la
misma cosa, llegaba a estar en el
techo del rendimientO.
Había así una especie de inversión en los salarios, coro.o ha sido
prllcticarilente confirmado en cada taller, en cada fábrica. Bastaba
con pedir al wntramaestre que diera la

lista
de las
personas que
él
volvería a coger si se hubiera reconstruido el taller después de ha­
berse quemado la fábrica y despedido al personal. Comparar esta lista
con la de los salarios revelaría, ·en· el noventa por ciento· de los casos;
una inversión: las personas de mejor calidad estaban clasificadas, en
el plano 'de los salarlos, en última posición. Así, el pago ~¡ rendi­
miento-era, a parte de una-íncitadón ·a la mentira·, · una prima al
mal obrero o al obrero de mala voluntad.
En

sentimiento de
injusticia era flagrante y general. El personal
obrero, e
incluso el responsable; sufría el sisrema sin poder ponerle
remedio,
ya que
la oficina

de
métodos era
una ciudadela
inexpug­
nable; valía mlls jugar

a
ése juego y defenderse como se pudiera.
7 • Imposibilidad .de flTOmover a las personas
La promoción, en un sistema así, resultaba muy difícil, pues no
se puede promover a

un especialista. Una .vez que un_ obrero se
ha adaptado a
una operación concienzudamente restringida, de

forma
que se indentifique bien con ella, resulta imposible hacer aparecer
en él
cualidades que

a veces
nada tienen .que ver

con el
trabajo
que

hace. No es posible
saber gran cosa de sus cualidades no
mensurables con
el cron6roetr0: ¿F.s curioso, inteligente, obserw­
dor,
cuidadoso?,.

¿tiene buen juicio?, ¿podría eventualmente
hacer
otra· cosa? En tal' sistema,· no se le ocurrirá a nadie la idea de indagar
-sus cualidades oru.ltas, que no. se· revelen con él único criterio de
medir mecánicamente su especialidad.
El sistema de la· espedalfaación a todo trance y del reinado de
la
dficina de' método,

por otra parre, ofrece
fa apariencia de que no
-son necesarias- esas ·cüa:lidades, sinó únicamente la fuerza de tra­
bajo mecánico del obrero restándole del cómputo del beneficio
los servicios que podría prestar a un ·régimen-de· mando personalizado.
ió66
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Y EFICACIA. DE LA PR.ODUCCION
8 -Indi,pm;ii!>ilid.ad de la gente. Congelación de las técnieas
Cuando

se iba a
buscar a

alguien
para explicarle una novedad,
por ejemplo una mejora en su puesto de trabajo o simplemente
darle
un consejo, esra persona
empezaba por
pregunrar
COillO .sería
remunerada durante el tiempo que pasara escuchando esas explica­
ciones.
Dicho de

otra
manera, el

consejo era muy difícil de dar.
Los
progresos realizados

al nivel
dei raller

en la
comprensión
del trabajo y

su mejora no podían, pues,
beneficiar a todo el taller
sino muy difícilmente, pero 'se individu'aliiabai:t en .las personas que
los rurbían hech9 y se paraban con ellos. ·
He.
observado
a
menudo que
al
situarse con
un
visirante detrás
de
un

obrero de alto
rendimiento,. éste
reducía su cadencia. Al sen­
ürse • vigilado

temía que la
per59na. que esraba detrás, ue.,ara un
cronómetro en

el
bolsillo y
conrara
la cadencia instántánea, la com­
parase con

el
tra!>ajo y ,;,e apercibiese entonces de que hubiera una
gran
difereocia. Tenía ese

mal un réflejo
en la
mayoría
de la
gente
pagada
por piezas, qué quería mostrar que era imposible aumenrar
la
producción. · ·
Esto
tendía

a bloquear el
trabajo de
Ia oficina de
métodos y
hacía muy difíciles las modificaciones en los modos operatorios y
técnicos, y ranto más cuando la oficina de métodos actuaba conjun­
tamente crin los setvidos técnicos; ,ni éstos ni aquélla podían actuar
sola y libremeote, aunque acabaran por paralizar el uno a la . otra y
se terminara por esrablecer
una· especie
de congelación de las
téc­
nicas y de los modos operatorios. En esas condiciones parecía difícil
conseguir
el. progreso.
Después de
hechas todas estas comprobaciones, durante casi un
año y medio de
obse,.,ación, · nos

debimos
de plantear pregunms
sobre

el sistema en general
y el trabajo obrero, y sobre 1os remedios
que habría que. aportar. Y iuv'imos que plantear ei problema: de ott.'..l
forma. ·
B -LA REFLEXIÓN
A medida que constatábamos lo que acabamos de enunciar, cierto
número de reflexiones salieron a
la luz ,en nuestro espíritu. Nos
parecía cada vez más claro que el safario · por el · rendimiento sólo
remuneraba
el aspecto
material y cuantitativo del trabajo humano;
había llegado a ser para
nosotros una
concepci6n mutilada
y esteri­
lizante del trabajo; engendraba un estilo de mando, o más bien una
ausencia de-mando· -propia. para .arruinar la vida social de la empre~
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CUMA HUMANO DE LAS EMPRESAS
sa; implicaba una falsa concepción del hombre y de la justicia que
se
Je

debía hacer, una gran ignorancia de
la divenidad de su natu­
raleza,
lo que es bueno
para "romper" cualquier sociedad humana.
1 - Una concepción mutilada y esterilizante del trabajo
El salario por el rendimiento se funda .en el principio "a trabajo
igual, salario igual";· lo que parece seductor en un príncipio, pero
esta seducción, si se reflexiona sobre ella, se basa en un equívoco:
La asimilación-del trabajo humano al fruto parcial y momenraneo de
este trabajo, e incluso la redúcción de ese fruto a su unico aspecto
matérial y cuantitativo. "A trabajo ísua,l, salario igual", se entiende
generalmente por "a producto igual, salario igual" --cosa que no es
lo mismo-y aún más exactamente por ··a igual cantidad producida,
salario igual". ·
Esto quiere decir, que dos obreros colocados ante la misma má­
quina. y, que producen el mismo número de pieza-s merecen el mismo
salario: esto es olvidar que esos dos obreros no_ son susceptibles de
rendir, de nianera general los mismos servicios en el taller. No tie­
nen el mismo valo!'. No saben hacer las mismas cosas. Ni siquiera
de 1a misma manera. No tienen la misma inteligencia, la i:nisma adap­
tabilidad a puestos · diferentes, la misma buena voluntad, ni las mis­
mas dis!X)Si-ciooes ante el progreso. Son personas diferentes, con va~
lotes distintos: uno puede ser cansa de afección y de buen humor
en el taller, el otro, puede ser raíz permanente de recriminación y
de desmoralización.
Si la organización del taller es defecmosa, o por razón de la co­
yuntura, resulta necesario encomendar a un "tipo de primera" pe·
queños tr•bajos, ¿se le debe ,i11,1cionar por ello? Si los hombres fue•
ran máquinas, se les debería re.Q.1unerar en función de su únka pro­
dúcción material: para las máquinas se puede decir "a producto
igual, precio de compra igual", cosa. que no se dice de ellas, ya que
se sabe que las máquinas,
pr9(iuctOs de
hombres diferentes, son de
diferentes calidades.
2 -Una confusión de.sastrosa
-Esta confusión entre el trabajo humano y el fruto material de
este trabajo es muy grave, ya que termina mutilando el trabajo, lo
que es perjudicial para todo el mundo.
Al no
ver sus esfuerzos
y su
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Y EFICACIA DE LA PRODUCCION
buena voluntad, y sobre todo sus cualidades no cuantitativas, rea,.
nocidas y apreciadas de manera estable, ¿por qué el obrero iba a
aportarlas
a su
patrón, "que
no se
las paga"?
Puesto que solamente es remunerada
la· pieza

prodncida, sola­
mente se hace esa pieza; y, entonces, . al taller le falta la buena volun­
tad, las inteligencias, el sentido del trabajo bien hecho, el espírim
de

continuo progreso, etc. El taller sufre por ello
y, en lugar de avan-
1m, con el impulso de cada uno, se estabiliza en rorno a las normas
de la Oficina de Métodos, si es que llega a alcanzar ese nivel.
Por su parre, el obrero, voluntariamente reducido a ser una cosa
mecánica -ya que sólo se le reconoce la parre mecánica-no en­
cuentra en su trabajo la satisfacción que le hace falta. No puede
expresarse por y en su traba.jo. No alimenta su trabajo por sí mismo
y tampoco es alimentado por él. No está satisfecho con su con su patrón ni consigo mismo.
La suma de las insatisfacciones individuales, constituye el mal
ambiente general, simación inexplicable, de la que no sale nunca
nada bueno, en ninguna parte, apenas salidas las normas impuestas
por las
oficinas técnicas.

No se toma del obrero nada más que
Jo
que

en él es máquina, Pero
el hombre al final se rebela. Y el pro­
greso que
ya sólo llega, como Taylor lo deseaba, por la OficiM de
Métodos,
es ftenado implacablemente por el conjunto de los que
producen, . cuya colaboración seria la más necesa-ria, tanto que sin
ellos nada es verdaderamente posible. Cuando resulta algún progreso,
es con pena y a regañadientes.
3 - Una relación reducida al salario
El sala,rio constituye la única relación del obrero con su patrón,
este último paga las piezas, que es lo único que espera. Namral­
mente, en el proceso de fabricación entran en juego muchas cuali­
dades humanas, pero como estas cualidades están "racionalizadas" por
la Oficina· de Métodos, se deja que dicha Oficina actúe; y se con:
fía a las mecánicas del salario el cuidado de "motivar" al obru:o.
Hoy en ello un gran error psicológico. Naturalmente, cada cual
trabaja para "ganar. su vida".
Pero la fórmula es demasiado simplista,
y hace olvidar que si materialmente uno espera que su salario le
permita vivir, espera que
el ttabajo nos haga vivir humanamente, es
decir, desarrollando en nosotros
y satisfaciendo nuestras facultades
hmnanas: inteligencia, corazón. Y uno espera que su superior jerár­
quico
_reconozca lo
más exactamente posible
1o que cada uno ha
dado en su traba jo: lo que se vale.'
469
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CLIMA HUMANO DE LAS EMPRESAS
En todas las empresas, este reconocimiento "de persona a perso­
na" es

la
¡,,;imera necesidad,

por lo meaos
por dos rarones: primero,
porque es moralmente necesario para cada individuo sentirse im­
pulsado
a poner todas sus cualidades en lo que hace, y después, por­
que es necesario para todo mando que quiera poner "a
la persóna
indicada en el puesto indicado". Estas dos condiciones son esencia~
les para toda em¡,,;esa, no sólo para la que no quiera mayor insatis­
facción

social, sino para la que quiera
logr~r el máximo resultado
de

las capacidades humanas de la empresa. Es la mayor preocupación
de todo
el que quiere ser justo.
4 • Quiebra del mando
La tarea del mando es entonces conseguir que cada uno dé lo
mejor de sí mismo; y, para hacerlo posible, hay que cambiar las
condiciones

de
trabajo y mostrar a cada uno que se sabe dónde está.
Pero, para ello, hay quie interesarse por los hombres; y, en primer
lugar, tener el tiempo y los medio, para ello.
La omnipotencia de la Oficina de Métodos, única para pensar
y para pensar en todas las cosas, en su grado ínfimo, es un sistema
que realiza una quiebra del mando y de la eficacia. Esa quiebra del
mando
se refugia en un sistema,
e.l que le transfiere sus propias
responsabilidades. Ya no hay entonces mando sino, a Jo más, el rei~
nado de un mecanismo acerca del oual nadie puede h~er gran rosa.
Los obreros obedecen a papeles -y un papel es la raíz de todas
las incomprensiones por todo Jo que no
dice--, papeles
dictatoriales,
reputados corno infalibles, a
· los

que no se
puede responder
nada,
objetar ni añadir, y dicen que si se confiara. en ellos serían quienes
lo podrían ajustar mejor.
Sistema del hombre que descoufía del hombre, que
tiene miedo.
Se confía ,en la máquina, no en el hombre; se inclina sobre la má~
quina, no sobre él; se pagan las piezas que la máquina hace, no la
djversidad de sus esfuerzos, se dirige la máquina con notas técnicas,
no al hombre con mandos humanos.
Finalmente, y muy lógicamente, se nombran técniO:,s y no jefes,
y entonces por qué extrañarse de la rebelión humana.
5 -Quiebra de la eficacia
Quiebra

del mando por ausencia de mando (la palabra mando
se ha

hecho anacrónica),
y también quiebra de la eficacia: no por-
470
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Y EFICACIA DE LA PRODUCCION
que la rebelión humana sea la primera causa de esta pérdida de efi­
cacia, sino más bien porque el sistema engendra 1a ineficacia al pci~
varse de la inteligencia de la gente y de sus iniciativas, y porque
ese mismo
hecho, eogendta el ,espíritu de rebelión.
6 ~ Consecuencias sociales
· Si la justicia consiste en dar a cada uno lo que se le debe,
¿por qué no
se percibe
que la noción de trabajo en cadena
y el sis­
tema

de mando, que implica la
organización actual de muchas de
nuestras fábricas, tienden a hacer imposible el respeto de
esta jus­
ticia? La prolif-eración del sindicalismo reivindicativo y revolucio­
nario lo prueba el ab,urdum
Cuando la jerarquía responsable no puede resolver los problemas
huma.nos, por el mismo hecho del sistema que ella anima, es preciso
que se cree una jerarquía paralela, propia para arreglar esos proble­
mas. Si esta jerarquía se vuelve revolucionaria, entramos así en el
ch-culo vicioso· que nosotros conocemos. La injusticia es el alimen­
to de la reivindicación, la reivindicación trae consigo reformas ba·S-·
tardas que serán la ·fuente de otras injusticias, etc.
El sistema, falso en su partida, es tanto más incapaz de dar
buenos resultados, cuanto más las responsabilidades humanas en
lugar de ser retomadas y reasumidas por la jerarquía natural, _se han
ido volcando poco a poco en las espaldas de la gente que las desea,
no para asumirlas mejor, sino para · sacat provecho revolucionario~
Es preciso "golpear sobre la herida", decía Marx, no cuidarla., Así
se
corroe el dima social y se destruye la vida de la empresa.
La empresa, en comunidad natural cuya unidad debería ser ase­
gurada por la jerarquía volcada en el interés general,
tiende a
con­
vertirse en un campo mal -cerrado donde se enfrenta un vasto anta­
gonismo

con la ruina
progresiva de

cada
parte. Realizando
así
la
ptofecía del sindicalista Merrheim (La Vie Ozwriere, 20 de febrero
de 1913)
"¿Como se

ha podido pensar que el sindicalismo pudiera
admitir jamás el método de Taylor?"
"¿Qué hace? ¿Qué quiere hacerse con
ella? ¿No

se
ve· que
es la
expresión más aguda del desprecio del capitalismo para
la clase
obrera?"
En luga1r de orden~r los instintos de-lo~ individuos, se excita -~
apetito de réplica. En lugar de desarrollar el espíritu de coherencia
social,
se cultiva

el espíritu de
lucha. En

lugar de
utilizar a
los in­
dividuos según sus Cll.alida.des, sus aptitudes, se sepa!ra al producior
medio,

para utilizar solamente los brutos.
471
Fundaci\363n Speiro

CUMA HUMANO DE LAS EMPRESAS
En resun,en, la inteligencia es expulsada de los talleres y de las
fibricas. No deben quedar en ellos más que
brazos sin
cerebro,
autó­
m.atas
de carne y hueso., adaptados a autómatas de hierro y acero .
. Si

es
esto 'lo que se llama el progreso, debemos estar contta esta
forma
de progreso. Esto no es
el progreso. La aplicación del método
de Taylor sólo puede oponer,
levantar los

unos
contra los otroS,
oponer los intereses patronales y obreros, hacer más áspera,. incluso
más
violenta,

la lucha de los explotados contra los explotadores.
Los
trabajadores no . tienen que· defenderse solamente contra el robo de
Sl~ trabajo; tienen que. salvaguardarse del .decaimiento físico, tienen
que salvar su derecho de ser humanos dotados de inteligencia.
C •
ELABORACIÓN OE LA. FÓRMULA NUEVA
· Al haber adquirido la convicción de que había que volver a ver
las cosas

a fondo,
nos h.emos planteado

la cuestión de
saber _si no
estaríamos más

cerca de la verdad, invirtiendo
cí,,nos parámetros,
empezando·

por
adoptar un
criterio estrictamente
cuantitativo de la
producción. Entendiendo bien que todo organizador reconoce que la
cantidad de la producción es el frutp de una buena técnica, de un
aprovisionamiento a punto~. de una materia bien definida, _ de fichas
técnicas bien reguladas, de una nomenclatura bien heoha, de puestos
de trabajo bien estudiádos, de

obreros bien
formados, ere., y que
solamente. en ese momento
el. obrero producirá.
No obstante,
no hemos

temido abandonar la
solución consistente
en

situar a la gente, instalarla en determinados puestos
y fijar el
n,úmero de fas piezas a

producir por
hará.
A

partir de ese instante hemos querido considerar que
la canti­
dad
debe

ser
el resultado de un conjunto de parámetros. humanos
(y no solamente técnicos). Hemos trabajado deliberadamente para
cambiar
el estado de los espíritus, rechazando el. presentar la cao,-
tidad

de producción como primer objetivo.
. .
Esto

ha resultado difícil de explicar a contramaestres que han
v:ivido durante años con

la
paga al

rendimiento,
y que no compren­
dían
cuando se les

decía que la cantidad
ya no interesaba, y que ya
no se quería
ofr hablar

de ella, que sería constatada en detalle, se.
guida día

a día para cada persona, pero que no pediríamos tal o tal
cifra, que
darillmos conlfianza a los obreros.

Que,
por el conrµrio,
se trataba de polarizarse hacia. las-coodicionés .necesarias para· la
obtención de esta cantidad, y principalmente en los facto~es huma:
nos
esenciales

en el problema.
472
Fundaci\363n Speiro

Y EFICACIA DE LA PRODUCCION
Hemos puesto, para ello, en prosecución tres criterios, que per­
mite.o. juzgar

el
salario de

nuestra gente. Ese pequeño número nos
parece suficiente.
Primer criterio: la -calidad
Se ofri;cen posibilidades de promoción a la gente, en función de
la calidad del producto que hace, de la forma en que nos anuncia. un
scbrante.
La persona que saca de su producción las piezas que cree
dudosas, tendrá una oportunidad suplementaria de ser aumentada
en relación con el que las deja. Hemos querido primar el anuncio de
las dificulrades, desde

el
punto de

visra cualificativo.
Es una incita­
ción

a la honestidad. Cuando los
obreros no están condicionados
en
el
aspecto cuantitativo,

se les puede
e~gir más

cuidado en su
tra­
bajo. Por otra parte, si ellos encuentran por sí mismos los fallos,
podemos suprimir el personal . destinado al control.
La experiencia nos ha mostrado que entonces los _obreros no
eran menos ~ficaces que el personal de control en el filtrado de. las
piezas defectuosas.
Se-gundo criterio_: ~-ª polivalencia
Cuanto más sepa un obrero
hacer trabajos diferentes, más caro
se le pagará. Antes, especializábamos a la gente; ahora, por el con­
trario, la aptitud a la polivalencia es un criterio de ·promoción. Se
hi detecrado en primer lugar á todas las personas de. buena volun­
tad,

ya que
· en

general a nadie le
gusra Cambiar de puesto y los que
acepran son,

en
la mayoría de los casos, gente de naturaleza feliz,
con

quien da gusto trabajar. Así es como
hemos conocido mejor y
más exactainet1te apreciado a nuestro personal, y 1a· organizaci6n de
los talleres ha sido más juiciosa. En fin, cada cua:l se ba adaptado
poco a poco a la diversidad de la producción, ha aprendido un oficio,
ha ·aprendido muchas_ más cosas. La priliv.alencia ha sido· niuy _rápi­
damente un factor de humanización y de eficacia.
Tercer criterio: el criterio cuantitativo
Después de los criterios· de calidad y de adaptabilidad, el tercer
criterio, que es consecuencia de los dos primeros, es el criterio cuan­
titativo.
Pensamos c¡ue hemos llegado a un conocimiento muchó ml:s jusro
473
Fundaci\363n Speiro

CUMA HUMANO DE LAS EMPRESAS
que antes del tie¡npo de producción, para cada una de las produc­
ciones de nuestras fábricas.
En efecto, conocemos todos los días -el
tiempo
de la víspera, para
todas las
fábricas del
Grupo, por
obrero,
por operación, por tipo de piezas.
El aspecto cuantitativo está controlado de la manera que noso­
tros
estimamos

más simple, ya que traduce una media. Cada
petSóha
en su trabajo hace un cierto número de operaciones diferentes: Cada
día, un punzón de taller pone un punto en una curva representativ.,
de

cada tipo de operación
y de cada obrero. Cada obrero tiene, pues,
sn curva
diaria, y el juicio· del respons,ble no es un juicio cuantita­
tivo, sino un juicio de tendencia. Este es el juicio que nos interesa.
Nos importa poco saber que un obrero ha tráspasado los techos
dura.rite un cuarto de hora: eso no tiene ningún sentido; lo que nos
interesa es saber - que este obrero progresa regularmente, que -su
pendiente es má'S o menos firme.
Se interpreta en función ele las clificultades del puesto por gente
que es capaz ~e hacerlo, por cronometradores --que existen siemw
pre-y pot los contramaestres, pot los jefes de equipo y los jefes
de grupo.
Estas personas -no tienen obligación de hacer oficina: están en lo.3
talleres y son nuestros mejores agentes de método. Están pagadas
para
estat en

el
tajo.
Se conocen, pues,

los tiempos
y las curvas que van a traducir
de una

manera muy
exacta la

actividad de
cada persooa. Cuando
un obrero baja de rendimiento, hay 'Siempre una raz6n; es esa razón
la que hay que atacar. Puede ser una rnz6n técnica, peto muchas
wces son razones personales:

problemas
de familia,

de niños, de
alojamiento, de
S1!lud, que

provocan una inquietud y
afectan, pues,
de

alguna manera, a
la buena voluntad y, como consecuencia, al
aspecto cuantitativo.
Hemos_ comparado nuestras cifras con las. que teníamos ante­
riormente bajo el reinado del cronometraje. Se ha descnbierto que
éste bloqueaba

la producci6n
y hacía que mudha gente se pusiera
en
los techos, salvo modificación de los métodos. Con
las curvas,
nos hemos dado cuenta
de lo

contrario: no
hay bloqueo, siempre
hay progresi6n. Si no hay progresión, siempre hay una ca.usa que
los responsables deben buscar.
La supresióO: del régimep. de las primas
Es dlf!cll admitir que la supresión de las ptimas no llevara con­
sigo una disminución
Je la ptoduttividad. Hemos recibido un día
474
Fundaci\363n Speiro

Y EFICACIA DE LA PRODUCCION
la visita de dos directores del B. T. E. que venían a proponernos sus
métodos.
Les hemos pedido que dieran una vuelta por nuestros ta·
lleres
durante una

hora
y que nos dieran, rápidamente, un diagnós­
tico de especialistas.
Estas personas fueron a los talleres, y nos pre!Jlllltaron:
"¿Qué

es lo que ustedes dan como prima? Estos talleres son
verdaderas colmenas". Pues bien, no había prima de ninguna clase.
Les hemos pedido entonces que hicieran un estudio MTM de
un puesto cualquiera donde
se hacían
piezas miniaturas a mano.
Esta operación MTM era extremadamente interesante, ya que todas
las combinaciones de movimientos eran posibles, con papel, alumi­
nio e hilos difíciles de mantener. Hemos separado a la mejor obrera
pidiéndole que trabajara
muy lentamente para detallat todos sus
gestos, a fin de permitir el estudio. Esto les ha llevado
cuatro horas.
Nuestros

dos directores del B. T. E.
han sacado

en conclusión que
no se podía esperar una cadencia superior a 75 u 80
piezas (lo

que
se unía a los cronometrajes que
se habían

hecho hacer
por perso­
nas diferentes, y que daban las mismas cifras). Sin embatgo, la me­
dia

de producción en este taller de 70
personas era
de 135 piezas.
No podíamos explicatnos
esta cifra:

los cronometrajes, que se
conjuntaban entre ellos, eran buenos, sencillamente la producci6n
había aumentado regulatmente al cabo de los años, pasando de 50 a
70, después a 120
y a 130.
Papel e iinportaneia, de los mandos
Se puede definir aparrir de ahí de manera muy sencilla el papel
del mando:
mejorat las condicion~, materiales y técnicas que llevan
a
rrabajat mejor

y a menor precio,
que permiten la creación de un
"ambiente" que deja
más tranquilo al individuo frente a su trabajo
y le lleva a entregarse a su trabajo.
En ese cuadro, el jefe de taller tie-n.e, pues, la responsabilidad del
empleo de los servicios
técnicos: servicio (y no Oficina) de Métodos,
servicios mecánicos,
etc... y la responsabilidad del empleo de su
personal. El contrata, organiza la vida del taller,
atregla fa poliva­
Iencia,
y hace los aseemos. Puede, si lo . estima necesatio, incluso
hasta arreglat horatios especiales en
casos excepcionales. Está en ese
sitio para asegurar
la respuesta

en el
plazo más rorto a

todas
las
preguntas

que se han' planteado al nivel del taller.
Pata eso hacen falta unos
mandos bien

formados: Nos ha lleva­
do
años, y continuamos formándolos y formiindonos.
Esto sólo es posible a partir del momento en que estos cuadros
475
Fundaci\363n Speiro

CLIMA HUMANO DE LAS EMPRESAS
se han elegido bien, lo que es el papel en particular del jefe de em·
presa.
Este aspecro a

menudo es abandonado, haciéndose la elección
de los individuos, muy a menudo, bajo criterios que no tienen nada
que ver con
la realidad: se da importancia a un diploma, se mide
el número de
alíds pasados
en
tal o tal escuela.
Para nosotros, no es el diploma ni la escuela lo que cuenta pri­
mero, sino más bien la cabeza bien hecha. La búsqueda de los
res­
ponsables

se traduce por la búsqueda de gente ,equilibrada, de gente
que tiene .una vida personal "en buen estado". Si tienen una
vida
desordenada

en casa, es probable que ocurra lo mismo en el taller.
Se les pide, pues, que tengan una cierta rectimd moral, respeto y
l Deben estar

sensibilizados permanentemente acerca esos problemas
y
conocer a fondo a .su gente. No es, sino a ese precio, cuando se
puede esperar la admisión de la supresión del pago al rendimiento.
Pues, si se procede a su supresión, es preciso reemplazado por otra
cosa, y esta cosa es la actividad permanente de un buen encuadta­
miento.
Determinación y contenido del salario
El salario se atribuye de una forma muy sencilla: rodos los meses
el conjunto de los contramaestres se reúne para hablar únicamente de
los problemas de ascenso. Se debe entender por contramaestre,
tam­
bién a los jefes de equipo que tienen la responsabilidad de quince ·a
veinte

personas. Como consecuencia, a la
totalidad del personal se
le
pasa revista once veces por año, en ese plano.
Como se

hace mucho
de· pólivalenciá, los

contramaestres son llevados a conocer a
la gente
de los talleres vecinos; así, los· · juicios formula.dos están· atemperados
por la experiencia que tienen los individuos de los otros talleres.
Se podría temer que los contramaestres que tienen una autoridad
plena para los ascensos, abusaran de ello, y que cada uno tratara de
promover a su personal. La
experiencia prueba
que no hay
nada de
eso,
y que es lo contrario lo que se produce: todos los meses estamos
obligados

a pedirles que sean menos severos.
Son como esos espe·
cialistas que llegan a ser tan
exigentes consigo

mismos; que nada de
lo que han hecho. les parece verdaderamente presentable.
La posibilidad de "favoritismo", es decir, de un ascenso que no
fuera justificado por una
progresión del individuo, es también

muy
Íimirada por el hecho de
que la

polivalencia
conduce· a
los contra·
maestres a conocer
al conjunto del

personal de
la fábrica. El ascenso
está limitado, sobre todo, por . el · hecho de que el peso de toda pro-
476
Fundaci\363n Speiro

Y BFICACIA DE LA PRODUCCION
moción mal hecha (las promociones son irreversibles) caerá sobre el
contramaestre que
lo ha hecho. Por esto son tan prudentes, y en wn­
secuencia, bastante justos.
Fruto de las reuniones de los. contramaestres
Además, tratamos de ·hacerles pasar cierto número de ideas cuan.
do

discutirnos con ellos al hacer nn nuevo
ascenso: ¿Qué es uri sa­
lario? ¿Es realmente unos francos.? No, hay algunt>s asal.a:riados que
se :quedan en ciertas empresas, aunque no Seati precisamente fas que
tienen el salario más alto. Si se quedan en esas empresas es porque
debe
haber alguna ventaja: quizás la cantina, los medios de rrans'
porte,

el ambiente en los talleres, la
cabeza de
los conrramaesrres,
la calidad moral del conjnnto, el sentimiento de ser comprendido,
de estat bien juzgado, bien formado, de tener más probabilidad de
progresar profesionalmente, etc. Todo esto forma parte de las ven­ tajas naturales.
Los mandos deben compreder que el salario no es solamente un
aiterio exclusivo de "justicia social". Naturalmente, ha de ser co­
rrecto, pero no hay que imaginarse que con una diferencia de por­
centaje el obrero escogerá automáticamente el
más elevado. Si que­
remos ser justos,
y que el clima de la empresa mejore, es indispen­
sable que el salario sea, por un lado, en francos-, pero también de
orra cosa, y sobre todo, de seguridad.
La experiencia muestra que esas reuniones mensuales han sido el
punto de partida del apaciguamiento completo del clima social.
A
contar del día en que existieron estas reuniones, los delegados, los
sindicatos, todos los que se
aprovechan de
nuettas imper.fecciones,
de nuestras

injusticias, se
han encontrado sin argumento.
CONCLUSIÓN
Lo que hay que retener de todo esto, en resumen, no es el detalle,
sino
el espíritu en el que hemos actuado y seguimos actuando. Si no
se
vuelve a un sistema que institucionalice la justicia y la confianza
con respecto al personal, no se obtendrá de él más que injusticias
y desconfianza; si no se encuentra una f6rmula bastante ligera y fle~
xible que permita a cada cual ocupar el puesto que corresponde a
sus cualidades, sólo se obtendrá, en cuanto a empresa, un organis­
mo oficial que no funciona más que a golpes de ortopedia tecno­
crática.
477
Fundaci\363n Speiro

CLIMA HUMANO DE LAS EMPRESAS
En resumen, nuestra tarea ha wnsistido en restablecer la vida
natural entre los órganos vivienres nefasto sistema que un bu-en autor describía -en estos términos:
"dividir la empresa ... de la forma que sea, es introducir tabiques,
causa de lentitud y de incomprensión. Este reparto, cualquiera que
sea, es perjudicial
para la empresa. Los hombres repartidos en dis­
tintos
departamentos hablatán diferentes

lenguajes, persiguiendo ob­
jetivos desarmonizados, a
veces divergentes.

Los rabiques
podrán a
Vleees

espesatse hasta formar pantallas y veremos
erigirse en la em­
presa servicios

forraleza. Esta división alcanza a la
unidad de pen­
samiento,

de concepción, de
gestión. Apenas se

ha dividido, hay
que darse prisa en construir puentes, establecer pasarelas, construir
enlaces, , imaginar centros de coordinaci6n".
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