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Número 139-140

Serie XIV

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La empresa, el hombre y el trabajo

LA EMPRBSA, EL HOMBRE Y EL TRABAJO
ante ídolos fabricados en todos los detritus pasionales; o qué diría de
tanto intelectual heterodoxo el sabio, que
llamó "ingénitamente ne­
cios", y por consiguiente, tontos de remate, "a todos los hombres en
quienes se
hall6 el desconocimiento de. Dios" (13, 1). Segutamente
que

pronunciarla
la misma ~ible sentencia: son inexcusables. son
más culpables que los antiguos gentiles.
LA EMPR.E.5A, EL HOMBRE Y EL TRABAJO
Desde hace cierto tiempo, exiJte _ una preocupación a todos los niveles
«erca de

la reforma de la
empresa. Llamamos la

atención de
nuestros ami­
gos sobre el valor de la
dec/ardti6n siguiente: es la del director de una
empresa que emplea más de 2.000· per.ronás, y muestra el

tipo
de· re-forma
que
se puede hacer en

la
empresa para desarrollar un ambiente humano en el
cual las aspiraciones de los hombres se con¡ugan con las exigencias de una
eficacia en el traba¡o.
Damos las gracias al Centre d'Estudes des Entreprises que nos ha autori­
zado
a

publicar este texto publicado
en el número·29 (agotado)
de CEE
INFORMATION baio el titulo: «Ambiente humano de las empresas y efifacia de
la produuión».
Todos los empresatios que encontramos están preocupados por
la mejora del ambiente social de su empresa y del rendimiento de su
producción.
Estos imperativos les parecen muchas veces antinómicos. La ex~
periencia que hemos realizado en nuesttas empresas ha ttatado, sin
embargo, de poner en obra todos estos datos en un conjunto sencillo,
coherente y eficaz. Empezada hace ya unos quince años, perseguida
con paciencia y prudencia, puesta en martha muy progresivamente,
ha sido aplicada a todos los niveles. Unas reformas bastante radicales
inttoducidas primero en
la fabricación· han sido . proseguidas basta
los depattamentos administtativos, con el fin de obtener una
unidad
de conjunto que, en su sencillez, es la condición de una buena gestión.
Esta experiencia de más de quince años fue puesta a pnieba en
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Fundaci\363n Speiro

LA EMPRESA, EL HOMBRE Y EL TRABAJO
el mercado interior, por la competencia internacional y el progreso
técnico.
Como productores de material electrónico· que somos, nos en­
frentamos con una competencia nacional e internacional
extremada­
mente difícil para unas piezas que requieren siempre años de estudio y de técnica, una calidad y un progreso
constantes. Sin
embargo, nues­
trOS resultados son muy positivos; la posición de nuestro grupo junto
a sus diferentes clientes se confirma todos los días, tanto por los
precios que aplica como por la calidad técnica de sus productos. Desde
G .... , donde tenemos un cierto número de clientes importantes, uno
de nuesrros agentes nos escribe: "En general, comprobamos la satis­
facción de nuestros clientes respecro de nuestra sociedad a la que con­
sideran como una de las mejor organizadas ·de Francia".
Estamos totalmente convencidos, por lo que a nosotros se refiere, de
que esta "buena organización" tiene su origen en el ambiente que
respiran las personas que trabajan con nosotros, y que este ambien­
te es
el resultado de la experiencia que hemos realizado.
Vamos a plantear el problema desde el principio y trataremos de
hacer resaltar los motivos que nos han inducido a defender, si se
puede decir así, la posición contraria a la del sistema generalmente
utilizado cuando esta experiencia comenzó.
Un poco de historia.
Recordemos que después de la guerra fuimos inundados por una
avalancha de técnicos
y de métodos nuevos de los EE. UU., que se
inspiraban en
el esquema taylorista. Se nos explicaba que si los ame­
ricanos habían logrado con
esfuerzo dúrante la guerra producir su
armamento en unas condiciones excepcionales de rapidez
y eficacia,
lo
debía a

sus métodos. Por eso se consideraban aconsejables a los
industriales franceses que necesitaban reedificar, reconstruir y reno­
var.
En la industria francesa, nos volvimos muy tayloristas, el am­
biente en las empresas fue partidario de este estilo de mando y de
organización.
1162
Fundaci\363n Speiro

LA EMPRESA, EL HOMBRE Y EL TRABAJO
Cuando me propusieron que me encargan, de la organización
general del grupo, no podía contestar inmediatamente; antes de
comprometerme quería informarme.

Seguí, por
mnto, unos
cursos y
me
encontré prisionero

en este
engranaje. Bureau de, T emps Elé­
mentt:IH'es,
sociedades de organización industrial me enseñaron estos
mérodos.
Un período de
unos seis meses en Michelin
acabó de
con­
vencerme y al
volver a

nuestro grupo, en una reunión plenaria
de
los directores de
nuestras fábricas

dije:
SeñOf'es, e11amos en un sis­
tema de paga las piezas o la ecoll()m/a de tiempo, estamos en la
verdad.
Pensaba en efecto que estábamos en la verdad y que nos falmba
sólo

encontrar un denominador
com6n a todos los sistemas utiliza­
dos

entonces en cada fábrica, un método
com6n capaz
de poner or­
den en el sistema del rendimiento,
mantener y confirmar los mérodos
utilizados;

estos
mérodos consmban en

realidad
de elementos muy
positivos, en particular en
las técnicas de análisis, técnicas indispen­
sables
y fundamentales para quien quiere ver claro.
l. Et RESULTADO: INSATISFACCIÓN.
Y sin embargo ... cuando pensaba más detenidamente, cuando
abría los ojos, cuando tomaba contactos más frecuentes en los talle­
res, cosa esencial que Michelín me había enseñado, cuando escucha­
ba a
las personas, me di cuenm de que el sistema no era mn bueno.
Si
el jefe
esmba -Satisfecho al ver llegar a

su mesa un cierto nú­
mero de papeles, de curvas, de
gráficos, de

rayas multicolores, si
sentía alguna satisfacci6n al presentar a sus visitantes su oficina de
métodos, esms satisfacciones no se producían nada más que en los
despachos; cuando él bajaba a
la obra, comprobaba una insatisfac­
ción general. Y se
podía dar cuenm de esm insatisfacción mnto en la
región parisina, donde tenemos cuatro empr~as, como en provincias.
Las causas eran múltiples.
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Fundaci\363n Speiro

LA EMPRESA, EL HOMBRE Y EL TRABAfO
l. Insatisfacción en los jefes.
Los capataces y los jefes de talleres, encerrados en su oficina,
clavados en su
silla, absorros en "sus papeles", pasaban el día admi­
Qistrando, archivando, redact$0do y no tenían prácticamente ningón
tiempo

para ir a ver a sus empleados, para
orientw:les, conocerles.
Por

este motivo,
!lD tenían la posibilidad de explicar, ni de hacerse
comprender por sus obreros en el ttabajo que debían proporcionar,
ni aún menos educarles y formarles.
Los obreros eran en realidad mandados por la oficina de métodos
mediante

unos
bonos de ttabajo y. papeles. impersonales. Así pues, la
función "toando humano" estaba reemplazada por la función de "la
administtación burocrática".
2. Inaatisfaooión obrera.
Mandados a distancia,
las personas tenían la impresión de ser
teledirigidas por un sistema del
cual nadie entendía nada. No había
un responsable directo a quien se pudiera
eficazmente pedir
algo, pre­
sentar objeciones y aun sugerencias, sino una mecánica, implacable,
rígida y anónima. Estaban verdaderamente encerradas en un sistema
que su inteligencia no podía llegar a
captw: del todo. La hoja de paga
era incomprensible para ellas, porque había que distinguir muchos
factores
y rarones para entender que la cifra de partida no fuera
nunca la misma que la cifra de llegada. Para justificar la cifra final,
se

debían abrir de nuevo los libros que databan de 8 a 15 días attás:
se enconttaba
por ejemplo c;n ellos la huella del servicio de "conttal"
que,

habiendo
pasado entte tanto para fijar el "promedio de tiempo
desperdiciado", había cambiado las pagas.
Era como un castigo con
efectos rettoactivos,

del
cual la gente no entendía nada y cuya exac­
titud

no tenían la posibilidad de verificar. El péndulo de la
mala
suerte.
'
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LA EMPRESA, EL HOMBRE Y EL TRABAJO
3. El sistema del engaño.
Enceuados en un universo incomprensible, gobetnados por unas
leyes inexplicables
y cuya finalidad más o menos sospechada era la
posibilidad de "obtener beneficio"
a sus expensas, los obreros veían
fácilmente

en la
trampa su

sola posibilidad de defenderse.
Engañaban, pues, anunciando producciones falsas, no sólo en can­
tidad, esperando que no podtíao contarlas al fioal, sino igualmente
en calidad -lo que es peor-,
esperando que
el control no
podtía
ver
la pieza dudosa.

El signo del
engaño se
instalaba como una regla
de vida
y hacía que este sistema, perjudicial para los trabajadores de
buena voluntad, favoreciese a los engañadores.
Las mentiras eran
tanto más graves porque el capataz era c6mplice nueve veces sobre
diez;
conocía los engaños, pero no _ se atrevía _ a señalarlos. Hubiera
surtido
el efecto de
atraer unas sanciones, _y sanciones graves, para
un personal que, en la mayoría de los casos, era competente; signifi­
caba
también exponerse a
perder este

personal, a no poder justificar
más la producción
y a:! final sufrir una reprimenda. El engaño de
los
mejóres hacía entrar a los jefes en un
engranaje tal, que,

final­
mente, terminaba por impedirles prevenir nada.
4. El problema del tiempo perdido.
Al mismo resultado se llegaba en lo referente a los tiempos
per­
didos.

Cuando había
empezado a
trucar, el
obrero trucaba
hasta el
final
y el producto realizado no era de la calidad deseada. Por otra
parte, los "descensos de producción" habían sido excesivamente im­
portantes. A fuerza de contar las.

cosas
sólo en cuanto al tiempo, la
economía
realizada era puramente teórica, absorbida

por unas_ pér­
didas
-considerables

en tiempos
perdidos de toda clase. -Mal uso de
materias primas,
piezas mal

realizadas, el beneficio de
la obra justifi­
cativo del sistema resultaba muchas veces mucho más caro por el
costo de los materiales. Nadie, además, había explicado nunca este
problema a

unos obre-
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Fundaci\363n Speiro

LA EMPRESA, EL HOMBRE Y EL TRABAfO
ros que finalmente no se sentían unidos a los intereses de una firma,
de los cuales podían conocer sólo un aspecto implacablemente apre­
miante.
Así, pues, este sistema de trucaje se había extendido a todos los
talleres
pot un condicionamiento general de los obreros.
5. Condicionamiento del asalariado.
El obrero que entraba en un taller, pagado por cada pieza que
realizaba, era inmediatamente puesto al tanto de los usos por sus
compañeros. Sabía

inmediatamente que no debía
e,obrepasat un
cier­
to
número de

piezas
y que esto se realizaba de tal o cnal manera.
Las consignas
eran distribuidas

en los plazos
más breves
de tiempo.
Tanto si el
obrero era

serio como si no lo era, se le condicionaba
y
bloqueaba desde su enttada en el taller y, si tenía buena voluntad,
no debía manifestarlo,
y tenía que ponerse a tono con el régimen
general del taller.
Insatisfacción del conjunto del personal, trabajo
mal realizado,
mentiras, trucajes, condicionamientos, todo eso era agravado por el
hecho_ que el sistema de los sueldos se mosttaba injusto; así era im­
posible

que hubiera una manera de incitación al progreso de cada
uno y, en consecuencia, de su promoci6n, y técnicas, máquinas y
modos operatorios se congelaban.
6. Injusticia en loo sueldos.
Llegado a este límite de la deshonestidad en el trabajo, se asistía
a una injusticia de hecho: las personas calificadas cobraban menos.
La cadencia no requiere una gran inteligencia, pero sí un
gran hábito;
así,

desde
el momento en que un obrero produce en cadencia, es
mantenido en su puesto de
trabajo.
El

cronómetto tiende a
especializar a
la gente, porque
el que está
especializado

en un puesto produce
más en

este puesto que
el que
no es especialista de este puesto.
Es pues mantenido a despecho de
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Fundaci\363n Speiro

LA EMPRESA, EL HOMBRE Y EL TRABAJO
todos; columnas de apoyo en algunas· cadenas de producción, en
algunos talleres,

en algunos equipos de
producción.
Cuando el capataz tenía, por casualidad, que hacer unos trabajos
fuera de serie, fuera de cronómetro, fuera de
estruetura, ¿qué
hacía?
Iba a
buscar a la persona hábil -es decir, de adaptación fácil-, son­
riente
-es decir, de buena 'l'oluntad-para pedirle que hiciese este
trabajo. Pero, entonces, esta última cobraba menos que
la que estaba
en este puesto de trabajo en cadencia, preparada para el mismo puesto
que esta persona hábil, pues de
tanto hacer

la
misma cosa, llegaba
a tener un rendimient0 máximo.
Existía
también
una
especie de
inversión en los sueldos, con­
firmada prácticamente en cada taller, en cada fábrica. Bastaba con
pedir al
capataz la lista de las personas que él emplearía de nuevo si
reconstruyera el
taller después
de haberse quemado y haber sido
despedido el personal. Comparar esta lista con
la de los sueldos re­
velaba, nueve veces sobre diez, una inversión: las personas de mejor
capacitación estaban clasificadas en el plano de los sueldos, en la
última posición. Así, el pago al rendimiento era además de una
incitación a mentir, una prima al
mal obrero o al obrero de mala
voluntad.
El sentimiento de injusticia
era ob'l'io y general; El personal obre­
ro e incluso el responsable soportaba el sistema sin poder poner
remedio a
esta situación

puesto que el
departamento de
métodos era
una forraleza inconquistable; más
valía seguir

el juego y que
cada
uno se defendiera como pudiese.
7. Imposibilidad de
promo'\'er a
las
personas.
La promoción en un sistema tal llega a ser muy difícil, porque
no
se puede promover a un
especialista. Una
vez que
la persona
está asignada a una ope.ración que ha sido concienzudamente restrin­
gida, de forma que la puede identificar bien, le resulta imposible que
apar=an cualidades

que no tienen posiblemente
nada que ver con
el trabajo que
ha hecho. No se sabrá gran cosa de las cualidades del
obrero que Do se pueden medir con el cronómetro: ¿es rurioso, in-
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LA EMPRESA, EL HOMBRE Y EL TRABAJO
teligente, obse!Vlldor, cuidadoso?; ¿tiene capacidad de juicio, podría
eventualmente hacer otra cosa? En un sistema tal, a ninguna per­
sona se le ocurrirá la idea de ir a descubrir sus cualidades escondidas
que no sean
reveladas por

el solo criterio de su especialidad
mecá­
nicamente medida. El sistema. de la
especialización a ultranza y del reino del depar­
tamento de métodos prescinde además de estas cualidades, como si
no hubiera necesidad de
ellas, sino solamente de la fuerza de trabajo
mecánico

del obrero, quitándole el beneficio de
los servicios que él
podría
presw en

un régimen de mando personalizado.
8. Ind:isponibilidad de Jru, personas y oongelación de las téc­
nicas.
Cuando se iba a buscar a alguien para explicarle una novedad, por
ejemplo, una mejora de su puesto de
trabajo o
aún
más sencilla­
mente
para darle un aviso, esta persona empezaba por pregunwle a
usted cómo

sería pagada durante el tiempo que
pasase con usted.
Dicho de otra manera, el consejo se habla hecho muy difícil.
Los progresos . conseguidos al nivel del taller en la comprensión
del
trabajo y

su mejora no podían beneficiar, pues, sino muy difícil­
mente, a todo el taller, sino que se individualizaban en
las personas
qne los
hablan realizado

y se
detenían en

ellas.
He
obse!Vlldo a menudo

que cuando con un visitante se
observaba
por detd.s a

un obrero entregado a un
gran rendimiento, éste redu­
cía su cadencia. Sintiéndose vigilado,
temía que
la persona que
se
encontraba

detrás tuviera un
cronómetro en
el bolsillo, contase la
cadencia instantánea, la
comparase al

trabajo y se
diera cuenta
en­
tonces de una
gran diferencia. Sufría asi el mal reflejo de la mayoría
de
las personas pagadas por las piezas y que quieren mostrar que es
imposible
anmenau, la

producción.
Esto tendía a bloquear el trabajo de la oficina de métodos
y
hada muy difícil · las toodificaciones en los modos operatorios y
técnicos tanto

más por cuanto el
departamento de
métodos obraba con­
juntamente con los servicios técnicos; ni el uno ni el
orro podían
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Fundaci\363n Speiro

LA EMPRBSA, EL HOMBRE Y EL TRABAJO
obrar por sí mismos y libremente, de tal manera que terminaban por
paraliza
al otro
y que se establecía así una especie de conge­
Jaci6n de

las
técnicas y de los modos operatorios. El progreso en
estas
condiciones parecía

muy difícil
de conseguir.
Después de haber hecho rodas estas constataciones durante casi
un año
y medio de observaci6n, nos hicimos varías preguntas acerca
del sistema en general y del trabajo obrero, y sobre los posibles re­
medios.
Y nos vimos obligados a plantear el problema de otra maneta.
11. LA REFLEXIÓN,
A medida que nosotros constatábamos lo que acabamos de de­
nunciar, cierta número de reflexiones aclataron nuestra mente. Veía~
mos cada vez más claro que el sueldo al rendimiento no remuneraba
más que el aspecto material
y cuantitativo del trabajo humano; había
llegado, por tanto, a ser para nosotros una concepci6n mutilada y
estéril del trabajo; engendraba un estilo de mando, o más bien una
ausencia de mando, apropiado
para arruinar la vida social de la em­
presa; implicaba una
falsa concepci6n del hombre y de la justicia
con que se debía tratarle, una ignorancia grave de la diversidad de
su naturaleza.
Lo cual resulta propicio para romper cualquier socie­
dad humana.
l. Una conoopción mutilada y estéril del trabajo.
El sueldo al rendimiento se
funda en el principio "a trabajo igual,
sueldo

igual"; lo que parece a primera vista
seducror, pero esta se­
ducción, si se reflexiona bien, reposa en principio en un equívoco:
la
asimilaci6n del

trabajo humano al
fruto parcial y momentáneo de
este trabajo e incluso la reducción
de este fruto a su único aspecto
material

y cuantitativo. "A trabajo igual, sueldo igual" se entiende
generalmente
por • a producro igual, sueldo igual" -lo que no es
ya la misma cosa- e incluso más exactamente por "a cantidad de
producción igua~ sueldo igual".
74 1169
Fundaci\363n Speiro

LA EMPRESA, EL HOMBRE Y EL TRABAJO
Se quiere decir entonces que dos obreros, colocado., delante de la
misma máquina
y produciendo el mismo número de piezas merecen
el
mismo sueldo: esto es olvidar que estos
do., obretoo no

son sus­
ceptibles de rendir, de una manera general, los mismos servicios al
taller. Ellos no tienen el mismo valor. No saben
hacer las mismas
cosas. Ni siquiera de la misma manera. No
tienen la

misma inteli­
gencia,
la misma adaptabilidad a puestos diferentes, la misma buena
voluntad, ni
las mismas disposiciones para progtesat. Son personas
diferentes, de valores distintos: la una puede ser causa de vivacidad
y de buen humor en el taller la otta, fuente permanente de recrimi­ nación
y de desmorali7.adón.
.
Si

la organización del taller, o la coyuntura, resulta
defectuosa y
pata repatatla es preciso colocar a un "obrero especializado" para
hacer
pequefios ttabajos,
¿es él quien debe ser sancionado? Si
Jo.,
hombres

fueran máquinas,
se debería pagatles en función de su única
producción matetial: podría decirse en
las miquinas
"a producción
igual, precio de compra igual", y, sin embargo, no
se dice de ellas,
parque se

sabe que, aun ellas mismas, producidas
par hombres
di­
ferentes, tienen cualidades diferentes.
2. Una confusión desastrosa.
Esta confusión entte el ttabajo humano y el fruto material de
este
ttabajo es

muy
gtave, porque

acaba
par mutilar
el
ttahajo, lo
cual

resulta
perjudicial pata

rodo el mundo. No
valorwdose sus
esfuerzos

y su buena voluntad,
y sobre todo sus cualidades no cuan­
titativas, reconocidas
y apreciadas, de manera estable, ¿por qué el
obrero iba a prestwlos a su patrón, "qne no se los paga"?
Si sólo la pieza realizada es pagada, ella sóla estari realizada;
faltarm entonces

en el taller la buena
voluntad, la
inteligencia, el
sentido del
ttaba jo

bien hecho, el espíritu de progteso continuo,
ere.
El taller sufre entonces necesariamente y, en lugar de ir adelante, el
impulso de cada cual se estabiliza en tomo de las normas del de­
pattamento de
métodos, si las alcanza.
Por su parte, el obrero que ha sido reducido voluntariatnente a
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Fundaci\363n Speiro

LA EMPRESA, EL HOMBRE Y EL TRABAJO
no ser sino una pieza mecánica -ya que no se quiere reconoc~r en
él más que lo mecánico-no encuentra ya en su trabajo las satis­
facciones de las cuales tiene
necesidad. No
puede expresarse por y
en su trabajo. No alimenta por
s1 mismo su trabajo y no se alimenta
tampoco de él. Está insatisfecho de su trabajo, de su jefe, de sí mismo.
La suma de las insatisfacciones individuales constituye el mal
ambiente general. Situaci6n inextricable de la cual jamás sale nada
bueno, en parte alguna, . a pesar de las normas fijadas por los depar­
tamentos técnicos. No se
toma del obrero más que lo que, en él, es
máquina, pero el hombre finalmente se rebela y el progreso, que ya no viene, del
departamento de

métodos, como
lo deseaba Taylor, es
ahora implacablemente frenado por el conjunto de aquellos produc­
tores cuya colaboración sería más necesaria y sin los a.tales nada es
realmente posible. Cuando se progresa, es penosamente y rechinando
los dientes.
3. Una relación reducida al sueldo.
El sueldo s6lo constituye la relación del obrero con su patr6n; este
último
pago las

piezas
y esto quiere decir que él no espera más que las
piezas. Sin embargo, numerosas cualidades humanas entran en juego
en el proceso de fabricaci6n, pero como estas cualidades son '' racio­
nalizadas" por el
departamento de

métodos, se le deja hacer a
éste
y

se confía a los mecanismos del sueldo
el cuidado de "motivar"
al obrero.
Se baila ahí un profundo error psicológico. Por supuesto, cada
uno trabaja para
"gsnar su
vida". Pero
la fórmula es demasiado
simplista y hace olvidar que si, materialmente, se espera que el sueldo
nos dé
para vivir, también se espera del trabajo que nos hago vivir
humanamente, es decir, desarrollándonos a nosotros mismos y satis­
faciendo nuestras facultades humanas: inteligencia, corazón. Y se
espera del superior jerárquico que reconozca lo más exactamente po­
sible
lo que hemos dado con el trabajo, lo que cada uno vale.
En toda empresa, este reconocimiento "de persona a persona" es
1171
Fundaci\363n Speiro

LA EMPRESA, EL HOMBRE Y EL TRABAfO
la primera necesidad, por lo menos por dos razones: primero, porque
es
moralmenr.e necesaria
a todo individuo a fin de que se sienta
llamado a aportar todas

sus cualidades a lo que está haciendo,
y luego,
porque es necesaria a todo mando que desee poner la "persona ade­
cuada en el puesto adecuado". Estas dos condiciones son esenciales
para toda

empresa, no
solamenr.e si

desea
evitar una

insatisfacción
social mayor, sino
también si

quiere obtener el máximo resultado
de las capacidades
hnmanas que se

agrupan en ella. Es la misma
pteocupación de cualquier persona que desee ser justa.
4. Fracaso del mando.
El arre del mando consiste, por tanto, en llevar a cada persona
a que dé de
sí lo mejor de sí mismo, en hacer que esto sea posible por
la adecuación de las condiciones de
trabajo y mostrando

a
cada cuai
que uno sabe dónde él está. Pero, para esto, hay que tomar inr.erés
en

los hombres,
y para ello disponer del tiempo y de los medios
precisos.
La omnipou;ncia del departamento de métodos, el único que
piensa,
y que piensa en todo y en cada cosa, en su grado más ínfimo,
es un
sisr.ema que

origina el
fracaso del mando y de la eficacia. Fra­
caso del mando que se refugia en un sistema y que le excluye de pro­
pias

responsabilidades. No
hay entonces mando sino al límite, el
reino de un
mecanismo sobre el cual nadie puede ya gran cosa.
Los obreros obedecen a papeles -y un papel, por causa de todo
lo que no dice, es la fuente de todas las incomprensiones--, papeles
dictatoriales, reputados infalibles, a los cuales no
se puede responder
nada, ni
objetar, ni añadir, y que regulan lo que el destinatario serla
a
menudo el más apto
para regularlo

mejor si se
mviera confian2a
en él
Sistema del hombre que desconfía del hombre, que tiene miedo
de él. Se confía en la máquina, no en el hombre, se inclina uno
hacia la máquina, no
hacia él,
se pagan las piezas que hace la má­
quina por medio de notas técnicas,
no al obrero por medio de ór­
denes humanas.
1172
Fundaci\363n Speiro

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LA EMPRESA, EL HOMBRE Y EL TRABAJO
En fin, y muy lógicamente, se nombran técniros y no jefes, y
uno
se
extraña después de la rebelión humana.
5. Fracaso de la eficacia.
Se produce así el fracaso del mando por ausencia del mando (la
palabra mando
ha llegado a ser en ese caso un anacronismo), peto
rambién el fracaso de la · eficacia. No es la rebelión humana la causa
primera de esta
pérdida. de eficacia, sino que es más el sistema que
engendra la ineficacia
al prescindir de la inteligencia de las personas
y de sus iniciativas, ron lo cual engendra por ese hecho mismo el es­
píritu de rebeldía.
6. Consecuenoias. sociales.
Si la justicia ronsiste en "dar a cada cuai lo suyo", la noción de
trabajo en

curso y el sistema de
mando que

implica la
organización
actual

de un
gran nómero de nuestras fábricas, ¿oo tienden acaso· a
imposibilitar el respeto a esta jusricia?
La proliferación del sindica­
lismo reivindicativo y revolucionario es hasta el absurdo una prueba
de ello.
Cuando los problemas humanos no pueden ser resueltos por la
jerarquía responsable, por la causa
del mismo sistema que ella anima,
es preciso que se cree una jerarquía paralela, apropiada para la re-­
gnlación
de

estos problemas. Si
esta jetarqnía llega a ser revolucio­
naria, se cae dentro del
círatlo vicioso
que
ronocemos. La injusticia
es el

alimento de la reivindicación, la reivindicación
ronduce a re-­
formru;
bastardas que serán la fuente de otras injusticias, ere.
Un

sistema
falso en .el punto de partida es tanto más incapaz de
producir
buenos resultados

cuanto menos las responsabilidades hu­
manas sean

tomadas y reasumidas
por la jerarquía narnral y cuanto
más
recaigan cada

vez
más en las personas que las desean, no pata
sumirlas de lo mejor,
sino para sacar de ellas un beneficio revolu­
cionario.
Hay que "golpear sobre la herida" decía Marx, no cuidarla .
• 1173
Fundaci\363n Speiro

LA EMPRESA, EL HOMBRE Y EL TRABA!O
Así es romo se destroza el clima social y se destruye la vida de la
empresa.
Esta es una romunidad natural, cuya unidad debería de ser asegu­
rada por la jerarquía ronsagrada al interés geueral. Por eso, en la
empresa

tiende a
crearse un

ambiente
general malo cuando en ella
se enfrenta un vasto antagonismo y se produce la ruina progresiva
de
cada antagonista.
Realizándose así la profecía del sindicalista
Merrbeim

(
"La vie ouvniere", 20 de febrero de 1913) "¿Cómo ,e ha
podido pensar que
el sindicaüsmo podria j"17UÚ admiti<-el métodr,
Taylo,?"
"¿Qué se hace con él? ¿Qué se quiere hace, con él? ¿No se
ve que es la expresión más agutl,, del desprecio del capitalismo para·
la clase obrera?".
En lugar de ordenar los instintos de los individuos, se excitan
sus

apetitos
rontestatarios. En lugar de desarrollar el espíritu de ro­
herencia social, se cultiva el espíritu de lucha. En lugar de utilizar
a los individuos según sus cualidades,
, sus

aptitudes, se
descarta al
productor medio para no utilizar sino fuerzas brutas.
En resumen, así la inteligencia es desahuciada de los talleres y
de las fábricas. No pueden quedar allí más que brazos sin cerebro,
autómatas de
carne
y hueso, adaptados a autómatas de hierro y de
acero.
Si a esto se llama el progreso, tenemos que oponemos a esta
forma

de progreso. Pero esto no es el progreso.
La aplicación del
método Taylor no puede
hacer sino

oponer, rontraponer los intereses
de
los patronos y los de los obreros, hacer más amarga, más violenm
aún,
la lucha de los explotados rontra sus explotadores. Los trabaja­
dores no sólo tienen que defenderse de que se les robe su trabajo; tienen
también que

preservar su decadencia física, tieuen que
sal­
vaguardar su derecho a ser seres humanos dotados de inteligencia.
ID. ELABORACIÓN DE LA NUEVA FÓRMULA.
IJegados a la convicción que era preciso observar de nuevo de­
tenidamente las cosas, nos hemos preguntado si, invirtiendo algunos
parámetros, no estaríamos más en la verdad. Empezando por el cri-
1174
Fundaci\363n Speiro

LA EMPRESA, EL HOMBRE :r EL TRABAJO
terio estrictamente cuantitativo de la producciÓIL Desde luego, cual­
quier organizador reconocerá que la cantidad de la producción es el
fruto de una buena técnica, de un abastecimiento bien ordenado, de
una materia bien
definida, de
fichas
técnicas bien
arregladas, de una
nomenclatura bien
hecha, de púestxlS de

trabajo bien estudiados, de
obreros bien

formados,
etc., y que tan sólo alcanzando este uivel el
obrero producirá
Nosotros

no hemos tenido miedo, sin embargo, de abandonar la
solución
ronsistente en

escoger las personas, en instalarlas en tal pues­
to, en
rodificar, en

fijar
el número horario de las piezas a producir.
Nosotros hemos querido
ronsiderar que
la cantidad debía
ser el
resultado

de todo un
ronjunto de parámetros humanos (y no sola­
mente
técniros). Y

hemos deliberadamente trabajado
para cambiar el
estado de las mentes, rehusando presentar la cantidad de producción
romo el objetivo principal Eso ha resultado difícil de explicar a unos
capataces que
habían vivido durante años ron la paga al rendimiento
y que no
entendían cuando se les decían que la cantidad no intere­
saba, que no se quería
ya hablar de ello, que si bien sería ronstatada
en el detalle, seguida día tras día para cada persona, nosotros ya no
pedíamos
tal o

cual cifra, pues teníamos
ronfianza en
los obreros.
Que
de lo

que se
trataba, por el rontraria, era de

polarizarse en las
condiciones necesarias
para la

obtención de
esta cantidad, y principal­
mente en los factores humanos esenciales al problema.
l. Tres criterios.
Nosotros, hemos puesto así en vigor tres criterios para juzgar el
sueldo de nuestros empleados. Este pequeño número nos parecía su,
ficiente.
Primer criterio: la, calidad.
Se ofrecen posibilidades de promoción a las personas en función
de la calidad del producto que
realizan, de
la manera en que nos
anuncian una
pérdida. La

persona que descarta de su producción las
1175
Fundaci\363n Speiro

LA EMPRESA, EL HOMBRE Y EL TRABAfO
piezas que Je parecen dudosas tendrá una oportunidad suplementaria
de aumento en
relación con

la que las deja como
aceptables. Nos­
otros hemos querido dar una prima al anuncio de las dificultsdes
desde el punto de vista cualitativo. Es una incitación a la honestidad.
Cuando los obreros no
están ya

condicionados
por el aspecto cuanti­
tativo, se les puede
esjgir más cuidado en su trabajo. Por otra parte,
si ellos mismos encuentran los fallos, podremos suprimir el perso­
nal destinado al control.
La esperiencia
nos ha demostrado que los obreros no tenían me­
nos
eficacia en el filtraje de las
piez.as mal

hechas que
el personal
de

"control".
Segundo criterio:
Ea polivakncia.
Cuanto más el obrero sepa hacer trabajos diferentes, tanto más
se le pagará. Antes, especializamos las personas: ahora, por el con­
trario, la aptitud en la poHva!encia es un criterio de promoción.
Se
han detectsdo primeramente todas las personas de buena voluntsd,
porque

a las
personas, en

general,
no les gusta cambiar de puesto y
los que lo aceptan son, en la mayoría de los casos, personas que tie­
nen

un
carácter agradable con las cuales es agradable trabajar. Asi
nosotros hemos podido

conocer
y apreciar con más esactitud a nues­
tro personal
y logrado con ello que la organización de los talleres
haya sido más racional.
En fin, cada uno se ha formado poco a poco en la diversidad de
la producción,
ha. estudiado

un oficio, ha entendido mucho
más las
cosas_ La poliva!encia ha sido rápidamente un factor de humaniza­
ción y, por tanto, de eficacia.
Tercer criterio: el criterw clURdkatwo.
Después de los critetios de calidad y de adaptabilidad, el ter=
criterio,

que no es sino una consecuencia de los dos primeros, es el
criterio cuantitativo.
1176
Fundaci\363n Speiro

LA EMPRESA, EL HOMBRE Y EL TRABAJO
Creemos hal,e¡: llegado a un conocimiento mucho más justo que
antes
de cuáles son los tiempos de producción, en cada una de las
producciones de nuestras fábricas. Conocemos, en efecro, todos los
días, para todas
la fábricas del grupo, por obrero, por operación, por
tipo de piezas, los tiempos empleados el día anterior.
El aspecto cuantitativo es controlado de la forma que creemos la
más sencilla posible, porque traduce una media. Cada persona hace en su
trabajo un
cierto
nómero de
operaciones diferentes: todos los
días un planificador de taller
realiza una curva representativa de cada
tipo de operación
y de cada uno de los obreros. Cada obrero tiene,
por tanto, su
curva diaria y el juicio del responsable no es ya un
juicio cuantitativo, sino un juicio dé tendencia. Este es el juicio que
nos interesa. Nos importa poco el saber que tal obrero ha sobrepasado
los

límites durante un
cuarro de

hora: eso no tiene ningún sentido;
Jo que nos interesa es saber que este individuo progresa regular­
mente, que su pendiente es
más o menos empinada. Interpretado, en
función de
las dificultades del puesto, para personas que son capaces
de hacerlo, por cronometradores
-que existen siempre-y por los
jefes de taller,
parios capataces,

por los jefes de equipo y los jefes
de grupo.
Estas personas no tienen derecho a quedarse en la oficina: están
en
los talleres
. y
son nuestros mejores agentes de métodos. Son pa­
gados para estar en la obra entre los obreros.
Se conocen,
por tanto,
los tiempos y las
curvas que
van a traducir
de manera muy
exacta la

actividad de cada una de
las personas.
Cuando

un obrero produce menos, hay siempre una razón; es preciso
atacar esta razón. Puede ser una razón técnica, pero también muy a me­
nudo los motivos son personales: problemas de
familia, de
niños,
de alojamiento, de salud, que producen una inquietud
y afectan, por
tanto, en un cierto modo,
la buena voluntad y en consecuencia el
aspecro cuantitativo.
Hemos
comparado nuestras

cifras con las que
nosotros teníamos
antes

bajo el reino del cronometraje. Ha resultado que aquel sistema
bloqueaba
la producción y hada llegar al límite a un gran nómero de
personas,
salvo modificación por el
departamento de métodos. Con
117i
Fundaci\363n Speiro

LA EMPRESA, EL HOMBRE Y HL TR,4..BAJO
las curvas, hemos comprobado lo con_ttario: ninguna parada, siempre
una progresión. Si no hay progresión, hay siempre un motivo que
debe
ser buscado
por los responsables.
2. Supresión del régimen de las curvas.
Es

difícil admitir que
la supresión de la prima no ocasiona una
disminución de la productividad. Nosorros recibimos un día la vi­
sita de dos direcrores del
BMeau des T emps E/émentaires que venían
a proponernos sus métodos.
Les pedimos que dieran durante una
hora una vuelta por nuestros talleres y nos diesen, rápidamente, su
diagnóstioo de especíalistas.
Estas
pecsonas fueron,
pues, a los talleres y nos dijeron: /
Qué
prima tienen Vds. que d1W/es! Estos talleres son verdaderas colmenas.
Sin embatgo, no había ninguna clase de prima.
Les pedimos entonces que hicieran un estudio
MTM de cual­
quiet puesto

de los que
realizaban a

mano
piezas miniaturadas. Esta
operación MTM eta extremadamente interesante, porque todas l, ·
oombinaciones de movimientos eran posibles, oon papel, aluminio e
hilos cuya
oolocación eta difícil. Aislamos a la mejor obrera, pidién­
dola que rrabajase muy lentamente
para detallar todos sus gestos,
oon el

fin de
pecmitir su

estudio. Trabajó así durante cuarro horas.
Nuesrros dos directores del B. T.
R sacaron la oonclusión de que era
satisfaccoria una

cadencia
supecior a

75 6 80
piezas (
que correspon­
dían a los cronomerrajes que se
habían hecho por personas difecentes
y que daban las mismas cifras). Sin embatgo, la media de producción
en

este taller de 70
pecsonas era
de 135 piezas ...
Nosorros no podíamos explicar esta cifra: los cronomerrajes, que
se
oortespondían todos,

eran
v:Uidos; simplemente la ptoducción

había
regularmente aumentado al cabo de los
afios, pasando

de SO a 70;
después, de 120 a 130.
1178
Fundaci\363n Speiro

LA EMPRESA, EL HOMBRE Y EL TRABAfO
3. Papel e importancia del ro.ando.
A

partir de esto se puede definir fácilmente de modo sencillo
cwíl
es el papel del mando: mejorar las coodiciones materiales y técnicas
que

inducen a
trabajar mejor y a menor coste, permitir la creación
de un

"ambiente" que relaje al individuo
ron respecto
a su
trabajo
y

Je induzca a entregarse a él.
En esta situación, el jefe de taller tiene pues la responsabilidad
del empleo de los servicios
técnicos: servicio
(
y no oficina) de mé­
todos, servicios mecánicos, etc., y la responsabilidad del empleo de
su personal.
Emplea,
org¡wiza la
vida del taller, conduce a la poliva­
lencia, hace las promociones. Puede, incluso, al limite,
y si lo estima
necesario, determinar unos horarios especiales en casos excepcionales.
Está allí
para asegurar en el plazo más breve posible la respuesta a
todas las preguntas hechas a nivel de su taller.
Es necesario
para. esto

un
encuadramiento bien
delimitado: nos­
otros hemos empleado años y seguimos formándolo
y formándonos.
Esto no es posible más que a partir del momento en que nues­
tros
cuadros estén bien elegidos,. lo que es función en particular del
jefe de empresa. Este aspecto
.es muy
a menudo descuidado, la elec­
ción de los individuos se realiza muchas veas por criterios' que no
.tienen nada que ver con la realidad: se toma en oonsideración un di­
ploma, se
mide el número de
años
pasado en tal o cual escuela.
Para nosotros no es el diploma ni la escuela Jo que cuenta
en
primer

Jugar, sino más bien la inteligencia de las personas.
· El ha­
llazgo de los responsables se traduce en la búsqueda de personas
.equilibradas, de

personas que tienen una vida
personal "en buen
estado".

Si ellos tienen una vida desordenada en su casa, es probable
que les
pasará lo mismo en su taller. Se les pide, por tanto, que tengan
una

cierta
hontadez moral

respecto al prójimo, interés por
la forma­
ción
y la educación. Deben estar sensibilizados permanentemente
acerca

de estos problemas
y oonocer a sus empleados a fondo. Sólo a
este precio es posible que lleguen a admitir que se suprima
la prima
al rendimiento.

Si la suprimimos debemos
rempla>arla por otra cosa
1179
Fundaci\363n Speiro

LA EMPRESA, EL HOMBRE Y EL TRABAJO
y esta otra cosa es la permanente activid~ en un buen encuadra­
miento.
4. Determinación y contenido del salario.
El sueldo es atribuido de forma muy sencilla: todos los meses,
el

conjunto de los capataces se reunen para hablar únicamente de los
problemas de promoción. Por
capataz hay

que entender también los
jefes de equipo que tienen bajo
sn responsabilidad

de quince a vein­
te
personas. La totalidad del personal es por tanto revisada bajo este
plan once veces por
año. Como
se
hace mucho
caso de
la poliva­
lencia, los

capataces llegan a conocer a las personas de talleres ve­
cinos; así los juicios formulados son atenuados por _ la experiencia
que ellos tienen de los individuos de otros talleres.
Se
podría temer que los capataces con plena autotidad eo la pro­
moción abusaseo de esta autotidad y que cada uno tratara de proroo­
ver a su
personal. La experieocia prueba que no hay nada de esto y
que incluso se produce lo
contrario: Nos
vemos obligados todos los
meses a pedirles que sean meoos severos. Son como esos especialistas
que
vieileo a

ser exigentes eo su
propia competencia y que nada de
lo hecho les parece verdaderameote preseotable.
La posibilidad de "favoritismo", es decir, de una promoción no
justificada por una progresión del individuo, también resulta muy
limitada
por el hecho de la polivalencia que lleva a los capataces a
conocer el conjunto del personal de
la fábrica. Pero queda sobre
todo limitada por el hecho de que el peso de
toda promoción mal
hecha (estas promociones son irreversibles) será soportado por el
capataz que la baya realizado. Esto les vuelve extremadamente pru­
deotes y, finalmeote, bastante justos.
5. Frntos de las reuniones de los capataces.
Por otra parte, nosotros intentamos aclararles un cierto número
de ideas cuando discutimos con ellos, cuando hay una nueva promo-
1180
Fundaci\363n Speiro

LA EMPRES.1, EL HOMBRE Y EL TRABAJO
ción: ¿Qué es un sueldo? ¿Son únicamente unos francos? No, hay
asalariados que prefieren quedarse en ciertas empresas que no son
necesariamente
las que dan el sueldo más elevado. Si se quedan en
esas empresas, será que existen otras ventajas: quizá la cantina, los
medios de transporte, el aml:,iente de los talleres, el mando de los
caparaces, la

calidad moral del conjunto, el sentimiento de ser bien
entendido, de ser bien juzgado, bien formado,
de· tener

una mejor
oportunidad de progreso profesional,
ere. Tl)do esto forma parte
también

de las ventajas que no son materiales.
El mando debe tener bien entendido que el sueldo no es en
absoluto un criterio
exclusivo de

justicia social.
Es preciso cierta­
mente

que sea
correcto, pero no se debe imaginar que dada una
diferencia de porcentaje, el obrero elegirá automáticamente el más
elevado: Si querernos ser justos y si querernos que el ambiente de la
empresa mejore,
es indispensable que el sueldo conste no sólo de una
suma de francos, sino también de otras cosas y, particularmente, de
seguridad.
La experiencia muestra ql.lf estas reuniones mensuales han sido
el punto de partida del apaciguamiento completo del ambiente so­
cial.
A partir del día en que han existido, los delegados, los sindi­
catos, todos los que se alegraban de nuestras imperfecciones, de nues­
tras injusticias, se. han encontrado sin argumentos.
CoNCLUSIÓN.
De todo esto hay que retener, en resume1:1,, que lo decisivo no es
el detalle sino el espíritu con que hemos obrado y en el cual seguimos
obrando. Si no
se regresa a un sistema que institucionalice la justi­
cia
y la confianza con respecto al personal, no se obtendrá de él más
que injusticias y desconfianza; si no se encuentra una fórmula bastan­
te ágil
y bastante flexible que permita a cada cual ocupar el puesto
más conveniente-a sus cualidades, nuesttá émpresa no será sino un
organismo artificial que no funcionará sino a golpes de ortopedia
tecnocrática.
1181
Fundaci\363n Speiro

LA EMPRESA, EL HOMBRE Y EL TRABAJO
En síntesis, nuestra tarea · ha oonsistido en restablecer la vida na­
tural entre los órganos vivos de la empresa y en salir así del sistema
nefasto que un buen autor describía en estos términos:
"O,mpartimentar las

empresas, de cualquier
modo que se haga,
es introducir tabiques de separación, motivo de lentitud y de in­
comprensión. Esta división, cualquiera que
sea, es perjudicial para
la empresa.
Los hombres separados en compartimentos distintos ha­
blarán lenguas diversas persiguiendo objetivos. que no estarán armo­
nizados, y que a veces serán divergentes.
Los tabiques de separación
podrán incluso espesarse, hasta oonstiruir pantallas y así veremos
edificarse

unos
departamentos fortalezas
en la empresa.
Esa división
resulta muy perjuicial
para la unidad de pensamiento, de concepción
y de gestión. Apenas se han hecho divisiones, es preciso darse prisa
en
construir puentes,

establecer pasarelas, construir
laz.os de
unión, e
imaginar centros de coordinación".
EL SOOLMi!SMO OONTRA EL PROGRESO
L ¿Por qué abordar la cuestión del socialismo?
IL ¿Qué imagen preseata hoy el socialismo?
IIL La qu!ema del sociallsmo es total, universal: 1) En el campo de
las ideas, de los viejos mitos. 2) En el campo «lOOÓlllico, ¡»
muia, empobrec!mleDto. 3) En el campo social: en lugar de
la
libertad, el totalitarismo; en

lugar del civismo, la lrresponsa-
1,il;dad; en luga, de la solidaridad, la ruina de las solldarlda,.
des
reales.
IV. El giro del pen.,am!ento socialista.
V. Algunos <:aractet-es del sooiaJlsmo.
VI. Las tentadooes del sociallsmo.
VJI. ~estas a las siguientes objeciones: 1) Hay varias formas del
socialismo. 2) Beneficios del socialismo en loo paises JlOC'O evo­
luda!ados. 3) Si ust,des rechazan el socialismo, es que están
por el capitalismo, 4) No es preciso juzgar al socialismo por
algunos Incidentes en el camino.
CJonoluslOlles. Notas para la accl6n.
ANBXOS: SOCIAUSMO SUECO. SOCIALISMO Y CATOLIGISMO
30 páginas
1182
Fundaci\363n Speiro